1/ Phân tích miền động lực là gì?

Phân tích miền động lực là một kỹ thuật quản lý để dự đoán các tình huống của Kurt Lewin (1890 -1947), nhà tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học tâm lý xã hội. Lewin cho rằng chúng ta không nên xem xét mọi tình huống trong một hệ thống ổn định vững chắc mà phải trong một sự cân bằng tạm thời. Theo ông, mỗi tình huống đều bị lực thúc đẩy và lực kiềm chế ảnh hưởng lên mọi sự thay đổi của nó (nếu có).

Lực thúc đẩy là những lực tác động lên một tình huống có tác dụng đẩy tình huống đó đi theo một hướng nhất định; lực thúc đẩy có chiều hướng khởi đầu một sự thay đổi và thúc nó tiếp tục diễn ra. Một số ví dụ của lực thúc đẩy là cải thiện năng suất trong một nhóm làm việc, áp lực từ người giám sát, các phần thưởng khuyến khích, sự cạnh tranh…

Lực kìm hãm là những lực kìm chế hoặc làm giảm lực thúc đẩy. Một số ví dụ của lực kìm hãm là sự thờ ơ, thái độ chống đối, trang thiết bị làm việc xuống cấp…

Các loại lực gồm: các nguồn tài nguyên, các quy tắc truyền thống, các quyền lợi đảm bảo bất di bất dịch, các điều lệ, các mối quan hệ, các giá trị, chi phí, cơ cấu tổ chức, các mong muốn,…

Sự cân bằng là trạng thái khi mà tổng các lực thúc đẩy bằng với tổng các lực kìm hãm.

Trong bối cảnh đổi mới tiến trình, chúng ta sử dụng công cụ Phân tích miền động lực để đánh giá các lực đối lập nhau, từ đó chuẩn bị thực hiện các đổi mới. Để những đổi mới khả thi, điều cần thiết là lực thúc đẩy phải vượt hơn lực kìm hãm. Thông thường, cách hữu hiệu nhất là giảm bớt hoặc loại bỏ các lực kìm hãm. Tuy nhiên, chúng ta thường có xu hướng củng cố các lực thúc đẩy và điều này lại vô tình làm mạnh thêm các lực kìm hãm.

2/ Khi nào sử dụng công cụ phân tích miền động lực?

Nhờ công cụ phân tích này, chúng ta biết được những gì đang thúc đẩy và đang kìm hãm sự phát triển. Từ đó, nó giúp các thành viên trong nhóm nhìn nhận mỗi vấn đề ở hai khía cạnh đối lập nhau. Chúng ta có thể sử dụng công cụ này để nghiên cứu các vấn đề hiện hữu hay để dự đoán và lên kế hoạch tiến hành đổi mới sao cho hiệu quả hơn. Trong trường hợp sử dụng để phân tích vấn đề, công cụ này đặc biệt phát huy tác dụng khi giúp định nghĩa các vấn để chủ quan hơn như tinh thần làm việc, phong cách quản lý, tính hiệu quả và môi trường làm việc.

Công cụ này cũng giúp các thành viên trong nhóm có cơ sở vững chắc và thực tế khi bắt đầu lên kế hoạch đổi mới bằng cách dự đoán các loại lực thúc đẩy và kìm hãm mà họ có thể đối mặt. Việc tiến hành phân tích kiểu này giúp nhóm dễ dàng tiến tới sự đồng thuận vì nó tạo điều kiện cho mỗi cá nhân thể hiện mục tiêu, ý kiến và các mối quan tâm của họ về vấn đè qua các cuộc thảo luận.

Khi  quyết định thực hiện một kế hoạch, kỹ thuật Phân tích miền động lực có thể giúp bạn phân tích và tìm ra phương pháp thúc đẩy kế hoạch tiếp dẫn trong những tình huống khó khăn. Bạn có hai lựa chọn sau đây:

• Làm giảm sức mạnh của các lực kìm hãm
• Gia tăng các lực thúc đẩy

Lựa chọn đầu thường là giải pháp tối ưu nhất.

Chúng ta cùng phân tích ví dụ sau: Một nhà quản lý muốn nâng cấp nhà máy bằng các loại máy móc sản xuất mới. Người này liệt kê tất cả lực thúc đẩy và kìm hãm có thể, sau đó đánh số thứ tự từ 1 đến 5. Sự cân bằng xuất hiện tại vị trí khi lực kìm hãm chiến ưu thế hơn lực thúc đẩy theo tỉ lệ 11:10. Theo ví dụ trên, qua việc nhận biết tất cả các lực có thể xảy ra, nhà quản lý có thể đưa ra các đề xuất khả thi để thúc đẩy kế hoạch tiếp diễn như sau:

• Đào tạo nhân viên (tăng chi phí xuống 1), nỗi lo sợ khi ứng dụng công nghệ mới có thể bị loại bỏ (giảm lo sợ xuống 2).
• Điều cần thiết là chỉ cho nhân viên thấy việc đổi mới là thiết yếu cho sự sống còn của nhà máy (lực thúc đẩy mới + 2).
• Nhân viên được hướng dẫn để biết được là các loại máy móc sản xuất mới sẽ làm cho công việc của họ thuận lợi hơn (lực thúc đẩy mới + 1).
• Lương sẽ tăng do năng suất có thể tăng nhờ vào các loại máy móc mới (chi phí + 1, thiệt hại do làm quá giờ – 2).
• Các loại máy móc mới sẽ được lắp bộ lọc làm giảm ô nhiễm (ảnh hưởng môi trường làm việc – 1).

Những thay đổi khả thi trên có thể làm dao động tỉ lệ cân bằng từ 11:10 (không có lợi cho kế hoạch) thành 8:13 (rất có lợi để thực hiện kế hoạch thành công).

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý, một quan điểm mới – NXB TH TPHCM 2008